Czas jest związany z mierzącym go obserwatorem. Czas jest spersonalizowany, to ja decyduję, które czynności są najważniejsze do wykonania w czasie, który mam. Jeżeli moim priorytetem w zarządzaniu będzie klarowne dla wszystkich pracowników angażowanie w tworzenie, a następnie wdrażanie i realizowanie projektu, to wtedy będę miała czas na działanie z tym związane.
Pomiędzy szczeblami w firmie nierzadko obserwujemy przepaść komunikacyjną. Pracownicy nie znają planów, bolączek zarządu, menadżerów. Zarząd, menadżerowie nie znają opinii pracowników.
Nierzadko tak jest, że członkowie zarządu, menadżerowie nie informują pracowników w wyczerpujący sposób o swoich planach i nowych strategiach, a informacja o wdrożeniu nowych projektów lub zmiany działań przebiega w sposób szybki i skrótowy. Zarząd, chcąc wprowadzić nową koncepcję w działanie ogranicza się do przekazania wytycznych lub przedstawia plan działań bez wyjaśniania intencji i korzyści jakie mają płynąć z projektu oraz bez informacji, gdzie istnieje ryzyko raf, i w jaki sposób można ich uniknąć.
Takie zachowanie często wynika z obaw po stronie zarządu czy menadżerów, że podczas długiej, pełnej rozmowy pracownicy będą wyrażali swoje wątpliwości i obiekcje, z którymi łączy się dyskomfort emocjonalny i przekonanie, że trudno o tych obiekcjach dyskutować. Dlatego wydaje się prostsze przekazanie zwięzłego komunikatu i wytyczenie zadań.
Co tracimy w wyniku udzielania niepełnych skrótowych informacji ?
W sytuacji pracy nad projektem :
Pracownicy nie rozumieją wszystkich założeń projektu, nie w pełni wiedzą, dlaczego zarządowi zależy na działaniach oraz dokąd one maja firmę i poszczególne działy przybliżyć. Nie do końca rozumieją sens całości projektu.
Będąc jedynie odbiorcami komunikatu, są przez to jedynie pasywnymi wykonawcami. To z kolei wpływa na niskie poczucie współodpowiedzialności za ostateczny sukces projektu.
Im wyższy stopień poczucia autorstwa, zaangażowania poprzez współtworzenie koncepcji i planu, tym wyższy stopień zaangażowania i odpowiedzialności pracownika.
Przekazując więc w sposób skrótowy i ograniczony do operacyjnych rozmów plan projektu tracimy szansę na uczynienie pracowników współautorami projektu, a tym samym osłabiamy szansę sukcesu w jego realizacji.
Skrócona, niepełna informacja sprawia, że w firmie pojawiają się puste pola informacyjne. Pojawiają się pola, w których brakuje informacji. Firma, podobnie jak nasz umysł, jest systemem, który nie toleruje pustki informacyjnej. Jeśli pracownicy nie poznali wszystkich niezbędnych informacji i nie widzą możliwości ich uzyskania, to samodzielnie uzupełnią powstałą lukę. Prawdopodobieństwo tego, że treści, jakimi pracownicy uzupełnią lukę informacyjną są zgodne z intencjami zarządu i menadżerów jest nikłe. Wszelkie dopowiedzenia, które stworzą sobie pracownicy, będą wypełnione narzekaniami i gorzkimi treściami, wynikającymi z obaw. Obawom i narzekaniom towarzyszą silne emocje, stąd mamy już krok do długotrwałych, zakorzenionych w firmie pretensji.
Należy się więc spodziewać oporu pracowników, który może się wyrażać w torpedowaniu działań, zaniechaniu działań, poszukiwaniu pretekstów do jego nie wykonania. Opór bowiem jest wynikiem niezrozumienia.
Efektem przekazywania niepełnej, skróconej informacji ze strony zarządu i menadżerów jest więc nie tylko odcięcie pracowników od możliwości współtworzenia projektu, a co za tym idzie, personalnego zaangażowania pracowników. Efektem jest również wypełnienie przez pracowników pustych pól informacyjnych własnymi treściami, które mogą być niezgodne z intencjami i celami projektu i w efekcie mogą torpedować projekt.
W sytuacji, gdy pracownicy mają obawy i wątpliwości związane z projektem, a nie mają możliwości ich wypowiedzenia, wtedy mamy 100 % gwarancję, że nawet, jeśli się zgodzą i przyjmą na siebie zadania do wykonania, to i tak nie przystąpią do ich realizacji, lub podejmą częściowe, markowane działania. Wątpliwości pracowników których nie przepracowaliśmy z zespołem, wrócą do nas i dadzą o sobie znać.
Sednem obawy przed obiekcjami jest obawa przed innym punktem widzenia, dlatego tym bardziej należy zadać sobie trud zrozumienia intencji innych osób.
Rozmów o obawach pracowników nie tylko nie należy unikać, lecz należy je traktować jako niezbędną część wdrażania projektu i pozwolić pracownikom ugłaśniać swoje obawy.
Ważne jest przy tym to, iż należy wymagać od pracowników konstruktywnego, a więc skierowanego n poszukiwanie rozwiązań mówienia o obiekcjach.
Skoro już wiemy, jakie szkody przynosi skrócona informacja, co jako menadżerowie powinniśmy zrobić ?
Warto zastanowić się nad tym, co sprawia, że treści, które przekazuję będąc menadżerem są skrótowe, ograniczone do wytycznych ?
W pierwszym odruchu każdy odpowie : czas.
Czas jest związany z mierzącym go obserwatorem. Czas jest spersonalizowany, to ja decyduję, które czynności są najważniejsze do wykonania w czasie, który mam. Jeżeli moim priorytetem w zarządzaniu będzie klarowne dla wszystkich pracowników angażowanie w tworzenie, a następnie wdrażanie i realizowanie projektu, to wtedy będę miała czas na działanie z tym związane.
Oszczędność czasu, poprzez przekazywanie pracownikom skróconych informacji jest pozorna, prowadzi do tracenia czasu na prostowanie błędów, wyjaśnianie nieporozumień po fakcie, naprawiania szkód.
Poprzez wdrażanie pracowników w projekt od najwcześniejszej jego fazy projektu – fazy pomysłów i idei, menadżerowie zyskują zaangażowanie odpowiedzialnych, myślących czujnie pracowników.
Innym kontekstem niepełnych informacji jest brak, lub częściowe udzielanie informacji zwrotnej.
Spotykam takie firmy, w których pracownicy nie wiedzą według jakich kryteriów są oceniani, nie mają informacji ze strony przełożonych o jakości swojej pracy.
Niechęć do udzielania informacji zwrotnej najczęściej wynika z obaw, iż pracownik odbierze tę informację personalnie. Obawa ta jest niepotrzebna, gdyż informacja zwrotna dotyczyć ma zachowań danej osoby, a nie osoby jako takiej. Wystarczy pamiętać o tej prostej zasadzie oraz o tym, że celem informacji zwrotnej jest poprawa jakości pracy danej osoby, a w efekcie podniesienie efektywności firmy – nic poza tym.
Proszę być spokojnym, nie ma takiej informacji, której nie możemy powiedzieć drugiemu człowiekowi, jeśli go szanujemy.
Mało tego, zaniechanie udzielania informacji zwrotnej, traktuję jako pewną nieuczciwość – nie dajemy bowiem danej osobie możliwości korygowania własnych działań.
Czasami opór menadżerów przed udzieleniem informacji zwrotnej wynika z przekonania, że taka informacja skrzywdziłaby tę osobę. Tymczasem utrzymywanie pracownika w przekonaniu, że jego praca jest odpowiedniej jakości, w sytuacji, gdy tak nie jest, jest właśnie krzywdzeniem pracownika, ponieważ zatrzymuje go w miejscu, z którego prawdopodobnie sam nie ruszy do przodu.
Można zatem powiedzieć, że jedyna zła informacja, to taka, która nie została wypowiedziana.
Elżbieta Garbowska
Executive coach. Opracowuje i wdraża w organizacjach własne programy autorskie m.in. w zakresie podnoszenia umiejętności komunikacyjnych, negocjacyjnych, rozwiązywania konfliktów, zarządzania zespołami, zarządzania czasem. Prowadzi badania Modelowanie Mistrzostwa Sukcesu, którego wyniki wykorzystuje w pracy coachingowej.